新商幫 新商業(yè)文明十大網(wǎng)商

　　公司名稱：廣州鴻舉服飾有限公司

　　所屬行業(yè)：服裝

　　經(jīng)營秘籍：重視小額批發(fā)，開發(fā)多渠道，解除對個別大客戶的依賴

　　和其他的外貿(mào)企業(yè)老總一樣，廣州鴻舉服飾有限公司總經(jīng)理柳江度過了痛苦的2008年。當(dāng)年公司年銷售只有2007年的3成。

　　2009年9月初，在依舊酷熱的廣州，這位硬氣的北方漢子終于緩了口氣。在實現(xiàn)對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整后，公司已經(jīng)走出低谷，內(nèi)銷業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，進入到發(fā)展新時期。

　　柳江現(xiàn)在所創(chuàng)辦的“鴻雁巢”網(wǎng)上商城有270萬注冊用戶，僅在上海地區(qū)就已經(jīng)占據(jù)網(wǎng)絡(luò)韓日款女裝銷售的4成。公司擁有300名從事時尚女裝生產(chǎn)和銷售的員工。

　　成為網(wǎng)商，在柳江看來是自己把握住了市場機會。

　　2003年，在健力寶廈門銷售公司工作的柳江接到女朋友張紅冉的求助電話。張紅冉周末在廣州批發(fā)市場逛街時，看到網(wǎng)上賣25元的衣服，批發(fā)市場同樣款式的才賣8元。張紅冉萌發(fā)想在網(wǎng)上賣衣服的念頭，但拿不定主意，打電話給柳江求助。

　　柳江覺得網(wǎng)上賣衣服毛利空間可以嘗試。張紅冉隨即在批發(fā)市場拿貨，在網(wǎng)上開了一家網(wǎng)店。兩周后，網(wǎng)店賣出第一批貨。

　　雖然當(dāng)時這家外地客戶是通過線下方式支付，但有過康師傅、健力寶等快消公司銷售經(jīng)驗的柳江已經(jīng)嗅到電子商務(wù)的機會。他覺得電子商務(wù)能在短期實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道無法覆蓋的全部通路，投入產(chǎn)出比要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)領(lǐng)域。

　　幾個月后，柳江辭職，到廣州和張紅冉一起創(chuàng)業(yè)：在網(wǎng)上賣衣服。最初，他們從廣州各大批發(fā)市場拿貨到網(wǎng)上賣；此后，他們積累資金，在 “十三行”的“紅遍天”、“新中國”等廣州最旺的女裝服裝批發(fā)市場開了6個檔口做批發(fā)生意。

　　前兩年對女裝行業(yè)的摸索，也同樣是柳江成為網(wǎng)商的摸索期。這個時期，柳江和張紅冉一面學(xué)習(xí)女裝行業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營的技能，一面還要去鉆研電子商務(wù)這個新鮮行當(dāng)?shù)囊?guī)則。柳江的努力得到一些合作伙伴的認(rèn)可，他迎來自己電子商務(wù)事業(yè)的發(fā)展期。2005年，柳江接手了朋友轉(zhuǎn)手的一家60人左右的服裝廠。這讓柳江事業(yè)升級。由于掌控了上游，柳江的網(wǎng)上商城不僅有了貨期和產(chǎn)品質(zhì)量的保障，利潤也得到了大提升。

　　在這個基礎(chǔ)上，2006年柳江創(chuàng)立了“鴻雁巢”品牌，主要走韓版女士服飾路線，產(chǎn)品定位中低端，公司的廣告語是“一生只做老百姓穿的起得好衣服”。柳江認(rèn)為公司的競爭力也在于提供性價比高的產(chǎn)品。

　　一條黑格的方巾只要6.8元、一件全棉的T恤只需12元、一款李孝利最愛韓版皮帶銷售價4.5元……這些價格不僅低于市場零售價格，也低于服裝批發(fā)市場的拿貨價，這讓“鴻雁巢”短期聚集到大批人氣和生意。

　　而到了2008年時，遭遇金融危機，生意紅火的柳江遭遇創(chuàng)業(yè)低谷。一度想退出的柳江在痛苦思索后，將部分業(yè)務(wù)調(diào)整。他開始重視小額批發(fā)，開發(fā)多渠道，解除對個別大客戶的依賴。鴻舉服飾推出傳統(tǒng)渠道中的代理分銷制度，與幾十個公司和淘寶網(wǎng)店簽訂代理、經(jīng)銷、合作協(xié)議。

　　此外，柳江還梳理了公司的管理，細(xì)化經(jīng)營規(guī)范，他給自己的工廠設(shè)立了統(tǒng)一工藝標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)廠和銷售公司獨立核算。“金融危機給了我們練內(nèi)功的機會�！彼�認(rèn)為，公司目前正在加強用戶體驗感的提升。比如，即使客戶只購買很少產(chǎn)品，公司也對客戶做定期訪問，并贈送一定問候小卡片。

　　走出危機的柳江對電子商務(wù)依然堅定。他總結(jié)他的成功：“一是抓住進入電子商務(wù)的時機，二是對事業(yè)的堅持，三是誠信做生意�！�

　　對于電子商務(wù)的前景，柳江心懷夢想。他認(rèn)為電子商務(wù)發(fā)展的爆發(fā)點還未到�！敖o我5年時間，當(dāng)我們做到10年的時候，可以發(fā)展到1000人的規(guī)模，我們可以承擔(dān)起1000個家庭的社會責(zé)任！”柳江說。
　柳江：與批發(fā)市場拼價格

　　張翔：網(wǎng)貨品牌國際設(shè)計

　　公司名稱：廣東中山菲爾時裝有限公司

　　（GAINREEL內(nèi)衣旗艦店）

　　所屬行業(yè)：服裝

　　經(jīng)營秘籍：選擇專業(yè)平臺，強調(diào)網(wǎng)貨的高性價比，高二次轉(zhuǎn)化率

　　廣東中山菲爾時裝有限公司（以下簡稱菲爾時裝）本來是一家典型的OEM企業(yè)，主要為國外品牌做內(nèi)衣代工。后來，慢慢發(fā)展為ODM，為H&M等加工內(nèi)衣，設(shè)計潮流基本緊跟法國、意大利等歐洲時尚。

　　金融危機席卷全球時，在內(nèi)衣的國外貿(mào)易中，菲爾時裝的利潤率從15%～20%降到5%～6%。

　　外貿(mào)訂單利潤下滑的趨勢早就被總經(jīng)理張翔看在眼里，做品牌、轉(zhuǎn)內(nèi)銷的決心更加堅決。2007年，張翔開始涉足網(wǎng)絡(luò)直銷，而這個過程卻一波三折。

　　最初，張翔建了一個B2C，想搞成一個內(nèi)衣論壇，采取會員制的方式進行銷售。自己從設(shè)計師的角度發(fā)一些內(nèi)衣設(shè)計的帖子，而顧客可以在論壇上發(fā)布內(nèi)衣穿著和選購心得，從而聚集人氣。但是砸進400多萬元，內(nèi)衣B2C的人氣始終沒有上來，流量少得可憐，更不能奢談銷售量了。最終，只好關(guān)閉了網(wǎng)站。

　　B2C的失敗使張翔意識到，自己在電子商務(wù)后臺和技術(shù)方面并不專業(yè)�！白寣�業(yè)的人做專業(yè)的事”，自己做網(wǎng)絡(luò)直銷未必要自建平臺，利用市場已有平臺的想法開始成熟。于是2008年起，張翔開始布局網(wǎng)絡(luò)，并選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶。恰好菲爾時裝有幾個已經(jīng)注冊的品牌，2008年4月10日，淘寶商城上GAINREEL內(nèi)衣旗艦店開業(yè)了，也是淘寶商城開業(yè)后最早入駐的商家之一。

　　無論任何產(chǎn)品，定位是關(guān)鍵。美國著名營銷專家艾爾列斯曾提出，定位是對產(chǎn)品在未來潛在顧客的腦海里確定一個合理的位置。定位的基本原則不是去創(chuàng)造某種新奇的或與眾不同的東西，而是去操縱人們心中原本的想法。消費者的心靈才是營銷的終級戰(zhàn)場。

　　作為80后的張翔看到，網(wǎng)絡(luò)消費者是一群年輕人，他們追求時尚，對于內(nèi)衣產(chǎn)品要漂亮，要時尚，但更要性價比高，他們的消費心理是“我喜歡，我購買”。GAINREEL要吸引的是線下消費價位在200元左右的時尚消費者。

　　因為GAINREEL給歐洲企業(yè)做ODM，款式、面料、品質(zhì)都與歐洲保持了同步，只是將尺碼改成適合中國人的尺碼，定價卻只有50元～80元。超高性價比引來了巨大的流量，每天GAINREEL店的PV在五六萬人，高峰期甚至達到十幾萬。

　　給張翔帶來的驚喜還不止這些。首先是利潤率大幅度提高，雖然網(wǎng)絡(luò)銷售價格只有50元～80元，但是利潤率卻能達到50%以上。其次，空間無限，在線下實體店，由于受店面和成本的限制，一家店所能掛的款式有限，像開在廣州天河商圈的線下實體旗艦店，最多也只能掛200款左右的內(nèi)衣，但是在網(wǎng)絡(luò)，“貨架”卻可以無限擴充。

　　雖然取得開門紅，但張翔深知，網(wǎng)店培養(yǎng)一個老用戶比培養(yǎng)一個新用戶更有價值，因為老用戶不僅可以提供成交，還能提供好的口碑宣傳，將來隨著老用戶消費的升級，又將成為公司更高端產(chǎn)品的潛在買家。于是，提升二次轉(zhuǎn)化率就成了張翔最重要的功課。

　　除了堅持性價比，張翔決定用服務(wù)提高二次轉(zhuǎn)化率。

　　張翔規(guī)定所有的員工必須穿GAINREEL的內(nèi)衣。不僅穿，還要提產(chǎn)品的改良意見。這樣，在產(chǎn)品還沒有賣到顧客手中時就能及時發(fā)現(xiàn)問題。另外，客服穿自己品牌內(nèi)衣才會對產(chǎn)品更加了解，在旺旺與客戶溝通時才能將客戶的需求與產(chǎn)品更好的對接。

　　另一個辦法，就是建數(shù)據(jù)庫。與普通服裝不同，內(nèi)衣差別在于型號和款式，網(wǎng)絡(luò)有不能試穿的缺陷，但網(wǎng)絡(luò)的另一個優(yōu)勢是顧客購買軌跡可循。因此，GAINREEL為每位顧客建立了數(shù)據(jù)庫，記載了每位顧客適合的型號、款式以及顧客喜歡的顏色等。顧客在二次甚至三次購買時，客服會將客戶數(shù)據(jù)調(diào)出參考。如果客戶明顯地選擇了不適合自己的款式，客服會進行善意的提醒，以避免顧客買到不適合自己的內(nèi)衣以影響其對品牌信賴。

　　為了克服網(wǎng)絡(luò)不能試穿的缺點，GAINREEL還在一些重要城市開了實體店。實體店的作用不僅僅是為了銷售，也是為了給顧客一個真實體驗的機會。張翔認(rèn)為，顧客可以通過線下體驗后到網(wǎng)店購買，這種線下體驗店也能給網(wǎng)店帶來一定的流量和銷售。

　　經(jīng)過努力，目前GAINREEL的顧客回頭率達到了70%。
　葉海峰：在麥田里自由奔跑

　　公司名稱：嘉興市麥包包皮具有限公司

　　（麥包包箱包專營店）

　　所屬行業(yè)：箱包

　　經(jīng)營秘籍：創(chuàng)立自有品牌，并使之成為網(wǎng)貨名牌；利用麥包包網(wǎng)站作為平臺，向多上箱包渠道商轉(zhuǎn)型

　　“我也和你一樣的心態(tài)，一樣的動作，可是你可以和我一樣嗎？我會在我的麥田里自由奔跑！”因為這首朦朧而又奔放的詩，許多買家記住了葉海峰（大海）。

　　現(xiàn)在的麥包包和葉海峰，均已名氣在外。2009年麥包包成為淘寶箱包類目唯一的KA大客戶，并成立了麥淘項目組，2009年全年銷售額有望突破3000萬元，而葉海峰也在2009年拿到了網(wǎng)商大會的最高獎項：全球十大網(wǎng)商殊榮。葉海峰與網(wǎng)商大會的淵源，要從2006年說起。當(dāng)年葉海峰作為嘉賓參加了網(wǎng)商大會，第一次見到了馬云。2007年，以外貿(mào)網(wǎng)商的身份第一次報名參加中國網(wǎng)商，獲得十大杰出外貿(mào)網(wǎng)商獎。2008年以支付寶大客戶身份第二次報名參加2008年網(wǎng)商大會評選，獲得全國最佳人氣獎。得獎之外，麥包包也由此逐步走上規(guī)范化，在電子商務(wù)里越走越順，直到當(dāng)選為2009年十大網(wǎng)商。

　　詩意和榮譽，讓葉海峰成為了創(chuàng)業(yè)者眼中的明星，卻又被有意無意地忽略了在探索電子商務(wù)的路上，葉海峰嘗試的腳步和付出的努力。

　　1995年畢業(yè)后的葉海峰一直在箱包和紡織行業(yè)闖蕩，做過技術(shù)員、干過銷售、當(dāng)過業(yè)務(wù)經(jīng)理，后來因國企改革而失業(yè)。這些經(jīng)歷讓葉海峰摸索出了最有效的箱包行業(yè)經(jīng)商之道。同時明白想要改變現(xiàn)狀就要趁著年輕的沖勁去創(chuàng)業(yè)，網(wǎng)絡(luò)商務(wù)就是創(chuàng)業(yè)的第一步。

　　葉海峰首次與網(wǎng)絡(luò)的“觸電”是在1999年的時候，當(dāng)時阿里巴巴的平臺還是免費的。從2001年起，葉海峰借款10萬元注冊了公司，專做箱包進出口業(yè)務(wù)。有時候國外客戶半夜發(fā)來郵件，葉海峰也立即跑到網(wǎng)吧去回復(fù)。2003年網(wǎng)上興起直銷，那時網(wǎng)商還很少，作為第一批阿里巴巴的免費會員，率先成了阿里巴巴的中國供應(yīng)商，專接OEM外單的制造企業(yè)，為海外采購商定制箱包。

　　商人的“嗅覺”總是更靈敏，在金融危機尚未大規(guī)模影響中國的時候，他就預(yù)感到了寒意，那就是不斷壓低的價格和日益微薄的利潤。創(chuàng)自己的品牌和轉(zhuǎn)向內(nèi)銷成為葉海峰確定的轉(zhuǎn)型方向。

　　最初，麥包包選擇線上線下并舉，在淘寶開店銷售的同時，2007年在線下開了60家連鎖店。用葉海峰的話說：“當(dāng)年的效益還可以，但沒達到預(yù)期�！钡�經(jīng)過一年的探索，葉海峰得出了“線上線下結(jié)合行不通”的結(jié)論，年內(nèi)大刀闊斧地關(guān)閉了所有實體門店，皆因線下成本太高，同期注冊了8個品牌，專心做網(wǎng)上銷售。自此麥包包的名氣直線上升。

　　快速增長的銷售，需要公司內(nèi)部管理體系進行與之相對應(yīng)的變革。葉海峰沒有選擇中國的傳統(tǒng)辦法：用低廉的人力成本去堆，而是在B2C企業(yè)中較早引進了金蝶的信息化系統(tǒng)，包括客服系統(tǒng)也e化，買家大量的重復(fù)問題由系統(tǒng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)文本自動回答，節(jié)省下人力回答更具個性化的提問，解決了來自旺旺的客服壓力和成本壓力。

　　總結(jié)從事網(wǎng)絡(luò)銷售的經(jīng)驗，葉海峰認(rèn)為，麥包包出現(xiàn)在淘寶的時候，正是消費者希望剝?nèi)ケ├�、使商品回歸真實價值本身的過程，算是生逢其時。而在轉(zhuǎn)型背后，卻不得不面對一個新問題：如何平衡代工和自有品牌的比例與協(xié)調(diào)關(guān)系，這也正成為轉(zhuǎn)內(nèi)銷的OEM企業(yè)的新難題。在網(wǎng)絡(luò)上，以麥包包為代表的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為B2C企業(yè)后，因為背后有工廠、有設(shè)計、有品牌、有公司化的運營、有世界級的產(chǎn)品品質(zhì)，而被許多專家看好，認(rèn)為B2C企業(yè)將是未來網(wǎng)購市場的主流。

　　如今的麥包包，網(wǎng)站銷售，參與秒殺，雜志直投，多點開花，而細(xì)心的買家也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在麥包包的店里已經(jīng)不僅僅是自有的八個品牌，開始發(fā)揮渠道的功能，銷售其他品牌箱包，向“網(wǎng)上百麗”模式轉(zhuǎn)變。